автор: zhurnalist 8-12-2010, 23:33

В ЛОББИ ШТАБ-КВАРТИРЫ ZAPPOS НАПОКАЗ ВЫСТАВЛЕНА РЕЛИКВИЯ — ПАРА СПОРТИВНЫХ ТАПОЧЕК AIRWALK. Именно такие тапочки, причем непременно коричневые, 26-летний маркетолог Ник Суинмерн пытался найти в одном из торговых моллов Сан-Франциско в конце 1998 года. Выйдя из магазина с пустыми руками, Ник продолжил поиски в Интернете, но вновь был разочарован: специализированных обувных магазинов в глобальной Сети тогда было мало, вдобавок у каждого из них был крайне ограниченный ассортимент. Решив занять пустующую рыночную нишу, Суинмерн в июне 1999 года запустил интернет-магазин shoesite.com, а через месяц переименовал его в Zappos (название созвучно с испанским словом zapatos — туфли).

СТАРТОВЫЙ КАПИТАЛ ПРОЕКТА СОСТАВИЛ $150 ТЫС. — ЭТУ СУММУ ОСНОВАТЕЛЬ СОБРАЛ ПО ДРУЗЬЯМ И РОДСТВЕННИКАМ. В первое время магазин лишь выполнял функцию виртуальной витрины: своих товарных запасов у Zappos не было, а все принятые заказы выполнялись с помощью независимых ритейлеров, с которыми Ник Суинмерн договорился о партнерстве. В конце 1999 года компания начала сотрудничать напрямую с производителями обуви — по той же схеме: Zappos пересылала информацию о сделанных заказах производителям, а они уже брали на себя все хлопоты, связанные с доставкой. Такая организация торговли избавляла стартап от финансовых рисков и позволяла наращивать продажи без инвестиций в оборотные средства.

С момента запуска Zappos аналитики розничного рынка хором твердили, что никто не будет покупать обувь в Интернете — ведь выбирать приходится практически вслепую, нельзя ни померить, ни рассмотреть как следует, ни оценить качество материала. Соглашаясь с очевидным, команда Zappos постаралась сделать процесс покупки максимально удобным. Каждая модель на сайте получила подробное описание, дополненное качественными снимками с девяти разных ракурсов. Потенциальный покупатель мог распечатать специальный примерочный шаблон, с которым было легко определить подходящий размер обуви, а также пообщаться в чате с сотрудником компании и получить ответы на свои вопросы.

Бизнес Zappos развивался по простой причине, которую скептики, вероятно, не учли: при всем кажущемся товарном изобилии среди американских потребителей были те, кого не мог удовлетворить стандартный выбор в универмагах и специализированных магазинах. Многие обувные брэнды, в том числе известные и престижные, не доходили до американской глубинки из-за недостаточного спроса. Также трудно было найти обувь нестандартных размеров и полноты, обувь из искусственной кожи (которую нередко предпочитают вегетарианцы и пацифисты) и т.д. А после того как Zappos ввела бесплатную доставку и согласилась бесплатно обменивать не подошедшие покупки (обратная пересылка производится тоже за счет компании), продажи стали быстро расти.

ДЛЯ ДАЛЬНЕЙШЕГО РАЗВИТИЯ ПРОЕКТА ТРЕБОВАЛИСЬ БОЛЕЕ СЕРЬЕЗНЫЕ ИНВЕСТИЦИИ. Встретившись с несколькими венчурными капиталистами, Ник Суинмерн познакомился с американцем тайваньского происхождения по имени Тони Шей, который сыграл ключевую роль в становлении Zappos и поныне является СЕО компании. Тони начал предпринимательскую карьеру еще в студенческие годы: он арендовал кухню университетского общежития и по ночам выпекал пиццу, которую потом раскупали студенты. Одним из клиентов Тони был Альфред Лин (с декабря 2004 года и поныне — финансовый директор Zappos), который покупал пиццу оптом и продавал ее в своем блоке общежития. Позднее Шей и Лин сообща основали рекламную сеть LinkExchange, а в ноябре 1998 года продали ее Microsoft за $265 млн. После продажи бизнеса они основали небольшой венчурный фонд Venture Frogs. Шей и Лин арендовали два этажа в лофте в Сан-Франциско (общей площадью 1400 кв. м) и планировали разместить там до тридцати старт-апов.

Из этой затеи ничего не вышло: хотя Venture Frogs инвестировала средства примерно в 20 компаний, Zappos, по словам Ника Суинмерна, оказалась единственным «резидентом» бизнес-инкубатора за всю его историю. «Сначала нам просто дали деньги — $500 тыс., но в то время у меня было ощущение, как будто мы привлекли $100 млн., — вспоминает Суинмерн. — По условиям сделки мы должны были сообщать инвестору, если собирались потратить на что-либо более $50 тыс. В январе 2000 года общая сумма инвестиций была доведена до $1,1 млн., и мы переехали в помещение бизнес-инкубатора. Тони проводил с нами целые дни. Мне кажется, именно тогда он понял, какую классную компанию мы создали, и стал всячески ее опекать. Альфред Лин начал проявлять интерес к Zappos позже — году в 2004-м».

К 2000 году Zappos уже предлагала самый большой выбор обуви среди всех онлайновых и офлайновых магазинов. В каталоге компании было представлено около 150 брэндов. Теперь, получив достаточно солидные инвестиции, Суинмерн принялся чинить «слабое звено» — посредников, которые стояли между Zappos и потребителями. Во-первых, далеко не всех производителей удалось уговорить работать по описанной выше схеме. Во-вторых, с таким количеством поставщиков инвентаризация стала настоящей головной болью: партнеры предоставляли неточные данные о наличии моделей на складе, что приводило к проблемам с выполнением заказов. Единственным разумным решением было создание собственных складских запасов. В ноябре 2000 года Zappos закупила первую оптовую партию обуви (между прочим, Airwalk), а в августе 2001-го у компании появился настоящий склад. «Однако некоторые производители отказывались сотрудничать с нами даже на таких условиях, опасаясь, что торговля через Интернет окажет негативное влияние на другие каналы продаж, — вспоминает Ник Суинмерн. — Это предубеждение нам удалось сломать, когда мы договорились с Dr. Martens. Спрос на эту марку в Интернете был высоким, и это никак не повлияло на традиционные каналы сбыта. Тогда и другие популярные брэнды поверили, что Zappos не является для них угрозой. Однако у нас ушло девять лет на то, чтобы договориться с Nike. А некоторые брэнды продолжают сопротивляться до сих пор».

В мае 2001 года у компании появился второй СЕО: Тони Шей окончательно утвердился во мнении, что именно Zappos суждено стать «золотой жилой» для Venture Frogs, и начал непосредственно руководить бизнесом вместе с Ником Суинмерном. По мере того как бизнес рос и развивался, Суинмерн — типичный «стартапер» — чувствовал себя все менее комфортно на своем посту. В 2003 году он сложил с себя полномочия СЕО и занял должность председателя правления, а в 2006-м покинул компанию, чтобы посвятить себя новым проектам.

ВЗЯВ КУРС НА ПОПОЛНЕНИЕ СОБСТВЕННЫХ ТОВАРНЫХ ЗАПАСОВ, ZAPPOS В 2002 ГОДУ ОТКРЫЛА КРУПНЫЙ СКЛАДСКОЙ ЦЕНТР В КЕНТУККИ, ПО СОСЕДСТВУ С РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНЫМ ЦЕНТРОМ КУРЬЕРСКОЙ СЛУЖБЫ UPS, КОТОРАЯ ЗАНИМАЕТСЯ ДОСТАВКОЙ ЗАКАЗОВ. Продажи в этом году составили $32 млн. — серьезный рост по сравнению с $1,6 млн. в 2000 году и $8,6 млн. в 2001-м. Цель, которую поставил Тони Шей в 2003 году, показывала, насколько сильно новый СЕО верит в свою компанию: он объявил, что в 2010 году продажи Zappos должны достигнуть отметки $1 млрд. (забегая вперед, скажем, что поставленная цель была достигнута на два года раньше намеченного срока, в 2008 году).

Когда компания перестала помещаться в занимаемом ею офисе в Сан-Франциско, Тони Шей инициировал переезд в Неваду, который начался в 2004 году и завершился в 2005-м. Город Хендерсон, находящийся поблизости от Лас-Вегаса, был выбран из-за более низкого по сравнению с Сан-Франциско уровня зарплат. В качестве второй причины указывается «24-часовой стиль жизни»: жизнь в Лас-Вегасе кипит 24 часа в сутки, a Zappos как раз открыла круглосуточный колл-центр, в котором работало 100 операционистов. В 2004 и 2005 годах Zappos получила два раунда инвестиций от венчурного фонда Sequoia Capital, в сумме составившие $35 млн. Продажи в эти два года составили соответственно $184 млн. и $370 млн.

ТОНИ ШЕЙ ИСПОЛЬЗОВАЛ ZAPPOS КАК ТЕСТОВУЮ ЛАБОРАТОРИЮ ДЛЯ ПРОВЕРКИ СВОИХ ИДЕЙ, ИМЕВШИХ ОТНОШЕНИЕ К ПОСТРОЕНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ. «Часто в компаниях забывают о культуре, и в конечном итоге бизнес начинает страдать от этого, поскольку несчастные сотрудники не в состоянии обеспечить хороший сервис, — говорит Шей. — Наша первая компания, LinkExchange, росла настолько быстро, что превратилась в обезличенную организацию, и это было не очень здорово. Приоритеты были расставлены не совсем верно».

В 2004 году вышло первое издание Culture Book — книги, в которой сотрудники Zappos делились своими впечатлениями о работе в компании. «Если сравнить организацию с грядкой, то я не считаю себя самым высоким растением, являющимся примером для всех остальных, — замечает Шей. — Я скорее вижу себя архитектором теплицы, а сотрудники уж пусть сами сообразят, как им расти. Честно говоря, я интроверт, тихоня и застенчивый человек. Я не думаю, что являюсь олицетворением той энергии, которая бьет ключом в компании».

После того как центральный офис Zappos перебазировался в Неваду, Тони Шей решил сформулировать ключевые ценности компании. Он собрал мнения всех сотрудников и на их основе составил исходный список из 37 пунктов. После этого в течение целого года, опять же при участии всего коллектива, список сокращали, чтобы в нем осталось только самое важное, а формулировки шлифовались до блеска. «Ключевые ценности сформулированы у многих компаний, но часто они звучат высокопарно, как будто их сочинили для пресс-релиза или для того, чтобы выгравировать на табличке, — говорит Шей. — Наши ценности — это практическое руководство, в соответствии с которым мы принимаем решения о найме и увольнении сотрудников. Если человек не разделяет наши ценности, мы его уволим, даже если он безупречно справляется со своими служебными обязанностями».

Процесс найма новых сотрудников в Zappos построен таким образом, чтобы сразу отсеивать людей, не разделяющих корпоративные ценности. Кандидатам задаются «странные» вопросы, например: «Насколько вы считаете себя чудаком?» или «Насколько вам везет в жизни?». Предпочтение отдается везучим и умеренно (но не слишком) чудаковатым. Каждый соискатель обязательно проходит два интервью. Цель первого — определить уровень квалификации и соответствие претендента формальным требованиям вакансии. Второе интервью позволяет понять, впишется ли соискатель в корпоративную культуру. Чтобы быть принятым на работу, необходимо успешно пройти оба собеседования. Следующий этап процедуры трудоустройства — месячная оплачиваемая практика. Новичкам в основном приходится работать в колл-центре, независимо от того, какую должность они будут занимать в дальнейшем. После первой недели практики новобранцев подвергают искушению: им предлагают деньги в обмен на отказ от трудоустройства в компании. Размер «взятки» (ее называют quit-now bonus) в 2005 году составлял $100, а сейчас вырос до $2000. Логика проста: если за первую неделю в компании вы не успели почувствовать себя на своем месте, то солидная сумма наличными, вероятно, способна вас соблазнить. В таком случае для компании лучше расстаться с вами как можно раньше, вместо того чтобы принимать в штат потенциально проблемного сотрудника.

Программа тренингов для каждого сотрудника Zappos включает 225 часов занятий, в том числе вводный курс для новичков, основы работы с клиентами, приемы эффективной коммуникации, разрешение конфликтов и управление стрессом. Позднее программа была дополнена новой дисциплиной под названием «наука счастья». В этом курсе речь идет о поиске смысла жизни и высшего предназначения.

ПЯТЬ ЧАСОВ И ДВАДЦАТЬ ПЯТЬ МИНУТ — ИМЕННО СТОЛЬКО ДЛИЛСЯ НЕПРЕРЫВНЫЙ ТЕЛЕФОННЫЙ РАЗГОВОР МЕЖДУ СОТРУДНИЦЕЙ КОЛЛ-ЦЕНТРА ZAPPOS ПО ИМЕНИ БРИТНИ БРАУН И КЛИЕНТКОЙ С ВОСТОЧНОГО ПОБЕРЕЖЬЯ, ЖЕЛАВШЕЙ УЗНАТЬ ПОБОЛЬШЕ О СПЕЦИАЛЬНОЙ ОРТОПЕДИЧЕСКОЙ ОБУВИ. Этот случай — особенный (в среднем разговор длится около пяти минут), но он показывает, как далеко можно зайти в стремлении угодить клиенту. В отличие от многих других интернет-магазинов, Zappos имеет бесплатный телефонный номер (с кодом 800) для «живых» консультаций и приема заказов. Колл-центр компании работает 24 часа в сутки 7 дней в неделю и может одновременно принимать сотни звонков (при том, что большая часть заказов размещается через сайт, колл-центр Zappos обрабатывает более 5000 телефонных звонков за сутки). Внутренние регламенты компании оставляют на усмотрение сотрудника, сколько времени и внимания следует уделить каждому клиенту: главное, чтобы он остался доволен — и не просто доволен, а воскликнул бы «вау!» («вау-сервис» — это первая из десяти заповедей Zappos).

Другой важный элемент сервиса — бесплатная доставка с возможностью возврата или обмена не подошедшей или не понравившейся обуви. Zappos обязуется доставить товар в течение 4-5 рабочих дней, но в реальности заказы доставляются быстрее. Сотрудники Zappos, работающие на складе в Кентукки, организовывают доставку бандеролей с поистине космической скоростью: в среднем через 45 минут после размещения заказа бандероль попадает на борт экспедиторского грузовика. Сложные заказы, включающие несколько наименований товаров, комплектуются и упаковываются дольше — около трех часов.

На скорость доставки влияет и близость склада Zappos к распределительному центру UPS. Если заказ размещен и отправлен адресату в первой половине дня, то посылка будет доставлена на следующий день. Поскольку компания берет на себя расходы по обратной пересылке товаров, шопинг в Zappos становится практически безрисковым для клиента.

Если не подошел размер, обувь оказалась слишком узкой или широкой, не смотрится на ноге и прочее — достаточно оформить возврат покупки на сайте, запечатать коробку и занести ее в офис UPS или на почту. В итоге около трети всех покупок возвращается в Zappos, что, естественно, создает ощутимые дополнительные издержки. Где-то в 2008 году Тони Шей решил, что не низкие цены, а именно безупречный сервис должен быть главным конкурентным преимуществом брэнда Zappos. С этого момента компания отменила все обещания лучшей цены — но клиентов, «подсевших» на сервис, это не смутило.

В 2007 ГОДУ ZAPPOS ЗАПУСТИЛА ОТДЕЛЬНЫЙ САЙТ ДЛЯ КАНАДСКИХ ПОКУПАТЕЛЕЙ И ПРИОБРЕЛА КОНКУРИРУЮЩИЙ ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН 6PM.COM. Сайт 6pm.com сейчас позиционируется как дискаунтер — на нем продаются коллекции прошлых лет по сниженным ценам, однако все бизнес-процессы обслуживаются структурой Zappos. С момента поглощения 6pm.com в каталоге товаров Zappos появились новые категории: сумки, одежда, солнцезащитные очки, часы и т.д. В сознании потребителей брэнд Zappos до сих пор прочно связан с обувью, но Тони Шей заявлял о том, что на долю обуви должно приходиться 20% продаж — исходя из того, что емкость американского рынка одежды в четыре раза больше по сравнению с обувным рынком.

Нынешний финансовый кризис не прошел мимо Zappos: у компании были открыты кредитные линии на $100 млн., однако в договорах с банками были заложены определенные нормативы объема выручки и прибыли, ниже которых опускаться было бы нельзя — в этом случае банки имели право потребовать немедленного погашения задолженности и выйти из игры. Нервозности банкирам добавлял тот факт, что кредитование производилось в основном под залог складских запасов: в случае ликвидации бизнеса распродать миллионы пар обуви по хорошей цене было невозможно. Начавшиеся на фоне снижения спроса проблемы с денежными потоками вынудили руководство в ноябре 2008 года сократить 8% персонала. Курс на сокращение издержек был продолжен и в 2009 году, но перспектива нехватки средств для пополнения товарных запасов продолжала маячить перед Zappos — а вместе с ней и перспектива банкротства. Шаткая ситуация разрешилась в июле 2009 года, когда было объявлено о том, что крупнейший онлайн-ритейлер Amazon приобретает контроль над Zappos путем обмена акциями. Общая сумма сделки оценивалась в $1,2 млрд. Говорят, что Тони Шей был вынужден пойти на этот шаг под давлением венчурных капиталистов, инвестировавших в Zappos. Поглощение прошло тихо и спокойно — в официальном пресс-релизе умалчивалось о финансовых проблемах Zappos, а о причинах слияния было сказано следующее: Amazon обладает солидными ресурсами и необходимыми технологиями, которые требуются Zappos для дальнейшего роста. По условиям сделки Zappos сохранила практически все, чем гордилась: прежнее руководство, брэнд, корпоративную культуру и базовые ценности, знаменитый сервис и, конечно, верных клиентов.

...На наш вопрос о том, готовится ли Zappos к международной экспансии, Аарон Мэгнесс, старший директор по маркетингу и развитию бизнеса, ответил: «Мы с воодушевлением рассматриваем возможности для роста на внутреннем рынке и пока не планируем выходить на рынки других стран». Это сообщение может быть интересным для предпринимателей, которые захотят построить бизнес по модели Zappos у себя на родине.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь. Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо зайти на сайт под своим именем.